Een eerlijke beloning voor doorgemaakte groei

Hoe bepaal je als bedrijf de salarissen van medewerkers? En hoe zorg je ervoor dat die beloning eerlijk en transparant gekoppeld wordt aan hun doorgemaakte groei? Na lang onderzoek onder andere techbedrijven ontwikkelden we bij Q42 onze eigen methode. In deze uitgebreide blogpost deel ik onze zoektocht naar een betere manier om persoonlijke ontwikkeling en salaris aan elkaar te koppelen.

Ontwikkeling en autonomie

Q42 is ooit ontstaan omdat de oprichters een plek zochten waar ze zelf graag wilden werken. Dat gedachtengoed noemen we de happy place for nerds. Intern is dat nog steeds onze primaire drijfveer. Persoonlijke ontwikkeling en autonomie zijn namelijk belangrijke factoren voor het werkplezier van de Q’ers. We vinden het van groot belang dat zij zélf hun ontwikkelpad vinden. Dat autonomie cruciaal is voor motivatie legde de Amerikaanse schrijver Daniel Pink al eens uit.

Het gevolg is dat onze mensen zich op uiteenlopende wijze ontwikkelen. De één duikt diep de techniek in. De ander zorgt er juist voor, dat het gebouwde vaker getest wordt met eindgebruikers. Een derde helpt het sollicitatieproces te verbeteren. Maar het is natuurlijk wel belangrijk dat die individuele meerwaarde zich aan het einde van de maand vertaalt naar een eerlijk afgewogen salaris.

Tot in 2019 waren er enkele partners binnen Q42, die gezamenlijk een goed beeld dachten te hebben van de ontwikkeling van alle collega’s. Dat model kon echter niet meegroeien met de groter wordende groep Q’ers. Daarnaast was het voor de Q’ers vooraf niet inzichtelijk wat ze konden doen om meer salaris te verdienen. Van de partners kregen ze ook geen kant-en-klaar groeipad voorgeschoteld: dat zou ten koste gaan van de autonomie van de Q’ers. Dus bleef het bij vage suggesties. Terwijl we zeker wel goed kunnen benoemen, wat we belangrijk vinden. Al met al geen optimaal proces dat ook nog eens veel tijd kostte.

Zelfreflectie

Tijd voor verbetering! Dat begon met een onderzoek naar wat collega’s vonden: wat moest beter? En minstens zo belangrijk: wat moesten we juist niet kwijtraken?

Dat laatste leverde al wat mooie resultaten op. Als partnergroep waren we ervan overtuigd, dat de onderlinge salarissen klopten: iemand die veel impact had op de rest van Q, verdiende meer dan een andere collega die daar nog in kon groeien. Dat impactcriterium wilden we behouden.

Ook wilden we een aantal kernwaarden meenemen in de basis van de beloningsstructuur. We zijn een happy place for nerds, we willen impact maken met ons werk, we strijden voor de eindgebruiker en dat doen we door het beste techbureau te zijn. We vonden het ook belangrijk dat we de unieke profielen van onze mensen bleven ondersteunen. En last but not least: we vonden het heel belangrijk om de cultuur van Q - oftewel de Qultuur ;) - te bewaken waarin bescheidenheid, ruimdenkendheid, creativiteit en eigenwijsheid worden gewaardeerd.

Onderzoek

We zijn natuurlijk niet de enige organisatie die groei wil koppelen aan salaris. Daarom hebben we onderzocht, wat andere techbedrijven doen. De standaardoplossing met verschillende functies en salarisschalen viel snel af. Wij zijn een platte organisatie. Sommige developers pakken veel projectleidingwerk op, terwijl sommige projectleiders juist af en toe meeprogrammeren. Wij vinden dat waardevol, maar in een model met vaste rollen is dat lastig te belonen.

Gelukkig zijn er net als wij veel bedrijven op zoek naar alternatieven. We hebben uiteindelijk dertig relevante modellen voor beoordeling en salarisbepaling onderzocht, waaronder die van Basecamp, Spotify en Medium. Stack Overflow heeft bijvoorbeeld uitgebreid beschreven hoe zij het hebben gedaan. Daarbij valt op dat al die modellen uniek zijn. Eén ding hebben ze gemeen: het bepalen van de beloning zegt heel veel over wat waardevol gevonden wordt in een bedrijf.

Helaas was er geen model geschikt om één-op-één over te nemen. Dus moesten we zelf aan de slag. Met alle verworven kennis maakten we een paar prototypes die we met Q’ers uitprobeerden. Na een aantal iteraties kwamen we op wat we nu de ‘Niveaumatrix’ noemen.

Niveaumatrix

De Niveaumatrix is een grote tabel met 22 competenties gegroepeerd in 3 kernwaarden. Deze kernwaarden weerspiegelen hoog over wat we willen zijn en doen als bedrijf:

1. Happy place for nerds
2. Kras op de planeet
3. Beste tech agency

Bij elke competentie kun je vijf niveaus behalen: 1 is het minimum om bij Q te werken, niveau 5 is exceptioneel en wordt per competentie maar door enkele Q’ers gehaald (1,6 gemiddeld). Naarmate je meer invloed hebt, wordt het niveau hoger: op niveau 1 heb je invloed op jezelf, op niveau 5 heeft je werk effect op heel Q én daarbuiten (ook in moeilijke situaties). Meestal hebben Q’ers niveau 3 bij een competentie.

Per competentieniveau beschrijven we de criteria waaraan je moet voldoen om dat niveau te behalen.  Aan elk niveau hebben we bovendien voorbeelden toegevoegd. Soms is het namelijk lastig concreet te maken, wanneer je aan een niveau voldoet. Die voorbeelden vergemakkelijken het voor Q’ers die moeite hebben bij het invullen van hun matrix.

Om je een idee te geven van een paar competenties wil ik er zes kort aanstippen. Zo scharen we onder ‘happy place for nerds’ onder andere

• persoonlijk welzijn (je let er op dat je goed in je vel zit), en
• samenwerken (je laat een team zoemen).

Bij ‘kras op de planeet’ draait het om

• het strijden voor de eindgebruiker (Q’ers strijden vaak harder voor de klant van de klant dan de klant zelf),
• het goede bouwen voor de wereld (oftewel: good internet citizenship).

‘Beste tech agency’ hebben we onderverdeeld in onder andere

• pragmatiek (afweging kunnen maken tussen kwaliteit en snelheid), en
• expertise (hoeveel je weet over iets waar wij ons geld mee verdienen).

Zoals gezegd is het niveau van een competentie afhankelijk van de invloed die een Q’er op dat vlak heeft. Dat ziet er voor de competentie ‘happy place for nerds - samenwerken’ als volgt uit (waarbij ik voor het gemak niveau 2 en 4 even weglaat):

Voorbeelden bij niveau 3 van deze competentie zijn:

• “Ik zorg dat ik scherp heb wat het doel is, en ik zorg dat dat doel bij iedereen scherp is en blijft. Daarnaast zorg ik ervoor, dat er overzicht blijft in de voortgang naar dat doel.”
• “Ik heb samen met een collega een plan gemaakt om een niet zo soepel lopend project weer leuk te maken. Dit hebben we bereikt door onder andere de codestack te vernieuwen, een nieuwe makkelijkere manier te introduceren om code te delen, regelmatig onze PO/DevOps er op aan te sporen om tickets beter voor te bereiden.”
• “Ik heb ervoor gezorgd dat de problematische integratie met een derde partij soepeler ging, mede door communicatie met de PL, PO en CTO. Met als eindresultaat een integratie met een kwaliteit die goed genoeg is.”

Naast al deze competenties laten we voor de uiteindelijke beloning ook ervaringsjaren meewegen. De matrix heeft namelijk inzichtelijk gemaakt, dat vrijwel hetzelfde gedrag toch een andere (of snellere) impact kan hebben afhankelijk van hoe lang en vaak je het al gedaan hebt. Dat effect bleek het eenvoudigst te beschrijven door jaren ervaring te tellen.

Hoe het werkt

Q’ers wordt gevraagd om minimaal één keer per jaar hun eigen Niveaumatrix in te vullen. Ook de partners. Als iemand een flinke groei heeft doorgemaakt, kan zij of hij uit eigen initiatief of op verzoek de matrix vaker invullen.

Om de groei te onderbouwen draag je voorbeelden aan die voortkomen uit zelfreflectie en uit feedback van collega’s of klanten. Als je de matrix helemaal ingevuld hebt, bespreek je ‘m met een gesprekspartner: een senior Q’er die een breder perspectief heeft en de voorbeelden kan duiden vergeleken met andere collega’s. Soms is een Q’er iets te optimistisch en is het passender om een niveau lager in te vullen. Maar minstens zo belangrijk is om uit te zoeken of iemand niet onbewust gegroeid is. Veel collega’s doen dingen waarvan ze vinden dat die ‘er gewoon bij horen’. Extra dingen die andere Q’ers niet doen. Dat moet dan natuurlijk ook beloond worden!

Als alle Q’ers met een gesprekspartner hun matrix definitief gemaakt hebben, sorteren we de hele groep per competentie en bekijken we of de aangepaste niveaus en onderbouwing kloppen ten opzichte van de anderen die dat niveau al hebben. Dat is een flinke klus, maar levert naast een eerlijke beoordeling ook altijd mooie nieuwe inzichten op van collega’s die buiten de spotlights prachtige dingen hebben bereikt voor Q. Soms klopt een niveau toch niet goed als we naar de hele groep kijken en dan passen we dat aan.

Vertaling naar salaris

De uiteindelijke niveaus leiden via een formule samen met ervaringsjaren tot een salarisrange. Binnen die range bepalen we elk jaar het nieuwe salaris. De ranges zelf passen we ook aan op basis van benchmarks met andere bedrijven. De matrix zorgt voor een eerlijke en transparante salarisverdeling, maar het is onmogelijk om de impact van iedereen helemaal in een model te vangen. Daarom blijft de laatste stap mensenwerk. Maar dan wel onderbouwd met meer kennis over de ontwikkeling van onze mensen.

Nieuwe inzichten

Dankzij de matrix hebben we veel beter zicht op hoe ieder individu zich ontwikkelt. Maar we hebben nu ook data over de ontwikkeling van alle Q’ers en van afzonderlijke teams. Net zoals bij de data over het gebruik van de apps die we bouwen, kunnen we uit de ingevulde niveaumatrices een paar hele interessante inzichten halen.

Zo hebben we geleerd dat in de periode van eind 2019 tot en met eind 2021

• Q’ers gemiddeld zo’n 3,5 niveau per jaar groeien,
• de verdeling in groei niet significant verschilt tussen juniors en seniors, en beide groepen zich dus kunnen ontwikkelen binnen Q, en
• we het meest gegroeid zijn op de competentie ‘opleveren’, gevolgd door ‘zorgen voor externen’, ‘verbinden’ en ‘samenwerken’.

Q’ers blij, partners blij

Blijft natuurlijk de vraag of onze mensen zelf blij zijn met deze methodiek voor het beoordeling- en salarisproces. Door het beantwoorden van een aantal stellingen kunnen Q’ers aangeven, hoe zij hun laatste (zelf)beoordeling, salarisverhoging en het bijbehorende niveau- en salarisgesprek hebben ervaren.

De recente resultaten van die vragenlijst zijn opmerkelijk vergeleken met de resultaten van twee jaar geleden toen we de Niveaumatrix hebben geïntroduceerd.

• De eerlijkheid van de beoordeling ten opzichte van andere Q’ers is gelijk gebleven (een 8).
• Inzicht in wat een beoordeling beïnvloedt, is nu veel hoger: twee jaar terug was dat een 6,6 en nu een 8.
• En Q’ers geven aan te weten wat ze moeten doen voor een betere beoordeling. Ze hebben dus beter zicht op de stappen die ze moeten nemen om te groeien.

En niet alleen dat. Ook de collega’s uit de partnergroep beoordelen de nieuwe methodiek als positief.

• Partners zien kwaliteiten die ze eerder niet zagen. Collega’s blijken aan dingen bij te dragen binnen de organisatie die eerder niet gezien werden. Q’ers vinden het misschien gewoon wat ze doen, maar partners vinden het juist bijzonder en kunnen dat nu belonen.
• Voorheen gebeurde het soms dat de verwachtingen over een salarisverhoging niet overeenkwamen. Dan werd het een gesprek over geld. Nu is dat een inhoudelijk gesprek over groei en competenties, waardoor het veel constructiever wordt.
• Het hele proces kost nu veel minder tijd voor partners.
• Omdat we iedereen op competenties vergelijken, is de beoordeling niet alleen beter beargumenteerd maar voelt het nu nog eerlijker hoe we Q’ers belonen.

Enkele Q’ers hebben wel vragen gesteld naar de exacte werking van de formule plus de ranges en vergelijking met collega’s. Daar zijn we natuurlijk aan tegemoet gekomen. Bij het bieden van transparantie zoeken we een gezonde balans waarbij de privacy van collega’s niet in het geding komt. We willen genoeg inzicht geven, zodat Q’ers kunnen beoordelen of hun salaris eerlijk is ten opzichte van andere Q’ers. Maar we willen niet zoveel gegevens delen, dat ze zelf salarissen van collega’s kunnen uitrekenen. Het is aan Q’ers zelf om hun salaris met anderen te delen.

Zelfreflectie

Wat we ook geleerd hebben, is dat de Niveaumatrix helpt bij zelfreflectie. Vroeger waren de zelfbeoordeling en feedback vrijblijvend en bleven die aan de oppervlakte. Reflecteren op je eigen kunnen is dan ook heel lastig. Net als op dat van collega’s.

De Niveaumatrix biedt een kader, een lens waardoor beoordelen veel makkelijker gaat. De matrix is namelijk heel concreet in z’n competenties en voorbeelden. Juist die echte voorbeelden helpen enorm. Ze geven context waartoe Q’ers zich kunnen verhouden. Het stelt hen in staat zelfreflectie als iets dichtbijs te zien.

One more thing

Over reflectie gesproken: toen ik de matrix z’n uiteindelijke vorm had gegeven in een spreadsheet en aanvullende documentatie, merkte collega Roelf-Jan fijntjes op, dat 22 competenties met ieder 5 niveaus en uitleg per onderdeel een drama is om in te vullen. Niet echt de gebruikservaring die we normaal prediken. 😉

Dus bouwde Roelf-Jan op eigen initiatief in een weekje een fijne interface die het gebruik van de matrix extreem vergemakkelijkt. Die website heeft een hele belangrijke rol gespeeld bij de adoptie van de Niveaumatrix door de Q’ers: iedereen zag het voordeel van deze vorm en ging snel aan de slag. Kortom: Roelf-Jans initiatief was precies de autonomie waar ik het in het begin al over had. Bonuspunten op zijn Niveaumatrix! 😊

Die adoptie is gebleven. Sinds 2,5 jaar gebruikt iedereen binnen Q de Niveaumatrix. De transparante manier van niveaus bepalen en vergelijken wordt door ons inmiddels zelfs gebruikt bij het inschatten van sollicitanten. Maar dat is iets voor een volgende blogpost…

Wil je meer weten over onze Niveaumatrix of ben je nieuwsgierig naar alle competenties? Stuur me een mailtje: laurens@q42.nl. En wil je de Niveaumatrix aan den lijve ondervinden? Word ook Q'er! 😉